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在“創(chuàng)新變革促發(fā)展”活動工作組會議上的講話

同志們：
 
　　 公司“創(chuàng)新變革促發(fā)展”活動工作小組經(jīng)過上個月的工作動員會議以后，通過大家的的共同努力，以及剛才我為大家學(xué)習(xí)傳達了集團xx董事長在廣汽工業(yè)集團傳達貫徹全國“兩會”精神會議上的講話，我想，公司“創(chuàng)新變革促發(fā)展”活動的開展，首先要把思想統(tǒng)一到以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，努力做到“三個堅持”和“四個強化”：堅持以經(jīng)營效益為中心，切實提高經(jīng)濟運行質(zhì)量；堅持自主創(chuàng)新，提升自主發(fā)展實力；堅持改革重組，實現(xiàn)體制和機制的高效運作。強化內(nèi)部管理，提升企業(yè)效益；強化協(xié)同效應(yīng)，純潔產(chǎn)業(yè)鏈的共同發(fā)展；強化品牌塑造，提升品牌價值；強化激勵機制，提升員工積極性。緊緊圍繞“降本增效，創(chuàng)新爭優(yōu)”為主題，力爭公司今年工作有新突破。因此：

　  （一）研究公司特點。公司今年成立4周年了，是一個集發(fā)動機、整車制造和銷售為一體的年產(chǎn)能10萬臺的全新大中型國有企業(yè)，管理模式是沿用了以廣本、廣豐合資企業(yè)的方式進行管理，也就是我們常說的“國企的平臺，民營的機制，合資的流程”運營模式。但我們不容忽視的是，我們所引用表面的合資流程的管理對廣本、廣豐而言，它只是其公司的后續(xù)管理的一種表象，他們大量前序的管理都是在日本本國進行的，而我們卻把他們在中國的現(xiàn)有管理流程作為了我們前序甚至于全方位的管理來進行，這樣就很難能適應(yīng)一個新型企業(yè)的全面健康發(fā)展。

　  （二）分析現(xiàn)象利弊。檢討公司4年來現(xiàn)有的管理運營模式，能走到今天，必然有它科學(xué)合理的一面，但如何又好又快地做強做大，破解公司的發(fā)展瓶頸，就必須要分析公司現(xiàn)狀存在的如技術(shù)部與汽研院、技術(shù)部與質(zhì)量部、采購部、制造部和生管物流部等生產(chǎn)鏈協(xié)調(diào)效率不高等弊端。若按豐田“拉動式管理”的管理模式就應(yīng)該是下游的拉動上游的進行管理，即銷售拉動制造、制造拉動技術(shù)、技術(shù)拉動研發(fā)才是合理的管理，而我們卻是相反的采取的是“推動式管理”，即汽研院研發(fā)什么產(chǎn)品、我們就制造什么產(chǎn)品，制造部制造什么產(chǎn)品，銷售部就營銷什么產(chǎn)品。又如，公司的干部隊伍現(xiàn)象，應(yīng)該是成熟的“橄欖形”，即中間層強才便于起到上傳下達的作用，也就是人們常說的“基層靠實干，中層高水平，高層靠信任”，而我們的現(xiàn)狀是“啞鈴型”，兩頭強，中間的科長層弱，造成了很多的部長要兼任科長才能干好工作，運用了廣本的科長位子重要才能發(fā)揮作用，而我們正是缺少科長人選，公司這種現(xiàn)象就應(yīng)該運用廣豐的以發(fā)揮部長作用為主的管理模式。這些管理模式的弊端一定要通過變革來拋棄

　  （三）提出創(chuàng)新對策。我想，通過下一步針對公司特點及現(xiàn)狀進行的深入座談?wù){(diào)研、廣泛征求意見，一定能夠提出公司“創(chuàng)新變革促發(fā)展”科學(xué)對策。

　　 (四)尋找變革突破口。待工作組提出對策后，就要有的放失地先易后難尋求“創(chuàng)新變革促發(fā)展”的突破口。比如人事制度的改革，引進、培養(yǎng)、使用、考核、激勵等等，我們在原有的用好現(xiàn)有的，引進急需的基礎(chǔ)上，更要追求的是“不求所有，但求所用；不求常在，但求常來”，是公司的發(fā)展有一個跨越式的健康快速發(fā)展。

　　 最后，工作組要盡快拿出一個切實可行的時間季度表：3月動員啟動，4月專題座談?wù){(diào)研查找問題存在的原因，5月拿出改革框架方案，6月論證，7月確定審批方案，8月陸續(xù)實施，三個專題小組的目標年底完成。

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