分類: 規(guī)則方案 范文詞典 編輯 : 范文大全 發(fā)布 : 11-23

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一、商業(yè)銀行內(nèi)控文化的基本理念

內(nèi)控文化作為一種產(chǎn)生于銀行經(jīng)營(yíng)管理過程中的文化現(xiàn)象，既是金融企業(yè)多年管理經(jīng)驗(yàn)的積累，又是企業(yè)精神的創(chuàng)新與發(fā)展。銀行是“在鋼絲繩上跳舞”的企業(yè)，其著力點(diǎn)就在于內(nèi)部控制與管理，因此構(gòu)建良好的內(nèi)控文化，是銀行企業(yè)文化建設(shè)中最基礎(chǔ)的工作和任務(wù)。

（一）內(nèi)控文化的概念。企業(yè)文化是一種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)制度依存于企業(yè)而存在的共同價(jià)值觀念的組合。內(nèi)部控制是商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過制定和實(shí)施一系列制度、程序和方法，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動(dòng)態(tài)過程和機(jī)制[1]。商業(yè)銀行內(nèi)控文化是銀行員工在較長(zhǎng)時(shí)期的工作實(shí)踐中逐漸形成的對(duì)銀行制度安排的認(rèn)同，是員工的價(jià)值觀念、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式的具體表現(xiàn)。內(nèi)控文化是金融企業(yè)文化的核心，它所支配的是銀行員工的思維方式和行為方式，只有當(dāng)企業(yè)中的每一個(gè)員工目標(biāo)明確、觀念趨同，內(nèi)部控制才更有實(shí)效；與此同時(shí)，商業(yè)銀行內(nèi)控文化作為內(nèi)控管理發(fā)揮作用的根基，其培養(yǎng)與塑造也能夠彌補(bǔ)具有剛性特征的各種規(guī)章制度的不足。

（二）內(nèi)控文化的四種功能。一是導(dǎo)向功能。意識(shí)決定思維、思維決定行動(dòng)。銀行在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中，必須要有一整套觀念來決定行為規(guī)范，這種觀念首先要以“內(nèi)控優(yōu)先”為核心，并最終決定了員工行為規(guī)范的內(nèi)容。二是約束功能。銀行通過內(nèi)控文化的塑造，在組織群體中培養(yǎng)與制度等“硬因素”相協(xié)調(diào)、相對(duì)應(yīng)的環(huán)境氛圍，促使組織成員對(duì)行為進(jìn)行自我控制。三是凝聚功能。內(nèi)控文化是全體成員共同創(chuàng)造的群體意識(shí)，表明了組織成員共同的理想、希望和要求，因而組織成員對(duì)這種群體意識(shí)產(chǎn)生了認(rèn)同感和歸屬感，在行動(dòng)上就會(huì)積極參與內(nèi)部控制活動(dòng)。四是激勵(lì)功能。通過內(nèi)控文化的塑造，可使每個(gè)成員從內(nèi)心深處自覺地產(chǎn)生奉獻(xiàn)精神，形成強(qiáng)烈的使命感和持久的驅(qū)動(dòng)力。倡導(dǎo)內(nèi)控文化的過程，也就是幫助員工建立行為的社會(huì)動(dòng)機(jī)，從而調(diào)動(dòng)積極性的過程。內(nèi)控文化的四大功能是同時(shí)作用、互相影響的，最終形成內(nèi)控文化的功能體系。

（三）內(nèi)控文化在商業(yè)銀行內(nèi)控管理的重要作用。首先，內(nèi)控文化是商業(yè)銀行產(chǎn)生健全的治理結(jié)構(gòu)的土壤。商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)的核心問題是確定銀行內(nèi)部的利益主體及利益主體之間的關(guān)系如何組合等問題。對(duì)這一系列問題只有依托銀行員工對(duì)同一理念的認(rèn)同后，才能在將實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)變?yōu)槊课粏T工的自覺行為，即變被動(dòng)接受為主動(dòng)實(shí)現(xiàn)，才能解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，才能有效提升企業(yè)管理水平和經(jīng)營(yíng)效率。其次，內(nèi)控文化是商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮作用的前提。缺失內(nèi)控文化就會(huì)使銀行員工失去了共同的理念與追求，對(duì)各種制度表現(xiàn)出了冷漠、應(yīng)付甚至排斥、抵觸，導(dǎo)致完好的制度得不到貫徹和落實(shí)，使內(nèi)部控制形同虛設(shè)。其三，內(nèi)控文化是對(duì)治理結(jié)構(gòu)自覺的補(bǔ)充和完善。各項(xiàng)制度都有失效的時(shí)候，而當(dāng)制度失效時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠的就是內(nèi)控文化的“覺悟”作用。構(gòu)建內(nèi)控文化，在企業(yè)中形成共同的人生觀和價(jià)值觀，就可以使員工視企業(yè)為自己的家，愿意為其出全力。其四，內(nèi)控文化是商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新與完善的源泉。只有在優(yōu)秀的內(nèi)控文化指引下，商業(yè)銀行員工才能產(chǎn)生依賴、合作、誠(chéng)信，才能使條條框框的制度變成扎根于員工心目中的內(nèi)在要求，才能創(chuàng)造出生機(jī)勃勃富于創(chuàng)新的良好氛圍，才能催生出新的、更適合于現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)的治理結(jié)構(gòu)。

二、商業(yè)銀行內(nèi)控文化建設(shè)存在的缺陷

（一）缺乏對(duì)內(nèi)控文化的全面理解。內(nèi)部控制是通過對(duì)每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)過“授權(quán)”、“執(zhí)行”、“審核”、“記錄”等控制程序來實(shí)現(xiàn)的，各項(xiàng)業(yè)務(wù)控制的有機(jī)結(jié)合就構(gòu)成了企業(yè)的內(nèi)部控制?？梢姡瑑?nèi)部控制過程就是人與人溝通的過程，任何企業(yè)作為一個(gè)利益共同體，就必須要求員工有一個(gè)共同的目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中的情況是商業(yè)銀行制訂出了很多制度和要求，但由于存在著重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕文化建設(shè)的問題，沒有很好地將內(nèi)控制度與文化、習(xí)慣、行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來，沒有很好地把文化理念轉(zhuǎn)化為制度、流程、策略等實(shí)踐行為，沒有創(chuàng)造出良好的文化環(huán)境，致使員工尚未準(zhǔn)確理解和把握銀行內(nèi)控文化的內(nèi)涵，對(duì)內(nèi)控文化理念的認(rèn)同不夠協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一的過程，就會(huì)使全體員工凝聚成一個(gè)整體，就會(huì)推動(dòng)企業(yè)文化的進(jìn)一步發(fā)展。

（二）缺乏對(duì)內(nèi)控文化的整體聯(lián)動(dòng)。內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于內(nèi)控文化建設(shè)的支持和維護(hù)。內(nèi)控文化是培養(yǎng)誠(chéng)信、忠于職守、樂于助人、刻苦鉆研、勤勉盡責(zé)的一種制度約束，而內(nèi)部控制要發(fā)揮作用，需要企業(yè)內(nèi)部各方面人員的支持、協(xié)調(diào)與配合。如果沒有部門員工的支持與配合，內(nèi)部控制制度就很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。我們現(xiàn)實(shí)中還存在著重制度建設(shè)、輕執(zhí)行檢查；重集中整治、輕跟蹤監(jiān)督；重處罰、輕獎(jiǎng)勵(lì)等問題，銀行上下之間、部門之間尚未形成內(nèi)控合力，有些基層行處內(nèi)控文化還處于“真空狀態(tài)”。由于缺乏良好的內(nèi)控文化執(zhí)行環(huán)境，內(nèi)部控制就會(huì)流于形式，銀行就會(huì)成為一盤散沙，失去戰(zhàn)斗力。良好的內(nèi)控文化氛圍能為銀行內(nèi)部控制程序的執(zhí)行創(chuàng)造良好的人文環(huán)境，只有以內(nèi)控文化為精神支柱，員工才會(huì)在工作中自覺遵守企業(yè)的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，企業(yè)才會(huì)走上成功之路。

（三）缺乏對(duì)內(nèi)控文化的系統(tǒng)調(diào)控。科學(xué)合理的內(nèi)部控制和良好的內(nèi)控文化必須相互促進(jìn)、有效結(jié)合，
才能更好地提高銀行公司治理水平。內(nèi)部控制制度是銀行正常運(yùn)營(yíng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)控文化則是統(tǒng)一員工思想和價(jià)值觀念的黏合劑。通過二者有效結(jié)合，能夠從根本上解決經(jīng)營(yíng)中的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題，能夠有效地提升企業(yè)的管理水平和經(jīng)營(yíng)效率。內(nèi)控文化缺乏系統(tǒng)調(diào)控在現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)有兩個(gè)方面：一是由于員工在價(jià)值觀上不統(tǒng)一，對(duì)規(guī)定的行為標(biāo)準(zhǔn)沒有形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感，致使在實(shí)施內(nèi)部控制時(shí)具有較強(qiáng)的盲目性和隨意性；二是在內(nèi)部控制在實(shí)施過程中往往以高成本來制約操作中的對(duì)抗效應(yīng)。這種“不惜代價(jià)”方式，致使花費(fèi)的成本遠(yuǎn)高于由此產(chǎn)生的收益。我們知道，規(guī)章制度總是滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的，因此，只有通過刺激、約束等機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，才能提高員工遵章守紀(jì)的自覺性，才能有效的使全體員工與企業(yè)行為保持一致，從而達(dá)到最佳的內(nèi)控效果。

（四）缺乏對(duì)內(nèi)控文化的統(tǒng)一規(guī)劃。企業(yè)共有價(jià)值觀的形成，是全體員工對(duì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同過程，共培育方法通常是領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)、培植，并以各種傳播方法灌輸?shù)絾T工中去。目前我國(guó)商業(yè)銀行的培訓(xùn)基本上還只是停留在針對(duì)某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的專門性培訓(xùn)，而針對(duì)信念、理念進(jìn)行熏陶的系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)卻很少，這種重短期目標(biāo)、輕長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的短期化行為必將削弱內(nèi)控文化的導(dǎo)向作用。商業(yè)銀行結(jié)合自身發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)，通過不斷的概括和總結(jié)，培育有個(gè)性特色的內(nèi)控文化體系，是維系企業(yè)生存發(fā)展的精神支柱。只有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型銀行，加強(qiáng)員工之間的溝通交流，將“依法合規(guī)、審慎誠(chéng)信”等內(nèi)控文化觀念傳輸貫徹到每一個(gè)員工，才能充分調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)控智慧和內(nèi)控潛能，提高員工參與內(nèi)控管理的積極性。

三、創(chuàng)建商業(yè)銀行內(nèi)控文化的總體思路

1、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，貫徹“以人為本”的思想。銀行是特

殊的金融企業(yè)，既要積極貫徹執(zhí)行國(guó)家的方針政策，又要保證自身穩(wěn)妥地經(jīng)營(yíng)發(fā)展。如同所有企業(yè)一樣，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中首先要有“經(jīng)商經(jīng)企經(jīng)理念”這個(gè)主題，這個(gè)“理念”對(duì)商業(yè)銀行而言就是內(nèi)控文化。內(nèi)控文化是銀行內(nèi)部控制的靈魂，可以為銀行控制和決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。在管理中貫徹“以人為本”的思想，著重強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人性的理解和尊重。管理者必須按人性的規(guī)律對(duì)人進(jìn)行管理，將銀行的經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去。商業(yè)銀行各級(jí)內(nèi)控管理領(lǐng)導(dǎo)小組要充分發(fā)揮自身的職能作用，不斷研究和部署內(nèi)控文化建設(shè)工作，將內(nèi)控文化與業(yè)務(wù)發(fā)展“同布置、同檢查、同考核、同時(shí)要結(jié)果”，使每個(gè)員工的積極性得以充分釋放，使內(nèi)控文化建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展的推動(dòng)力，創(chuàng)造一個(gè)以共同價(jià)值和共同行為模式為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。

2、整體聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建良好的團(tuán)隊(duì)精神。隨著金融國(guó)際化和公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)程的加快，構(gòu)建良好的內(nèi)控文化，提升銀行的檔次和品位已成為各家銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。商業(yè)銀行內(nèi)部控制的邏輯起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是“修已安人”，“修已”就是自我管理。理念決定思維方式，思維決定行為方式，因此，首先是商業(yè)銀行要明確內(nèi)控管理職能部門的分工和責(zé)任，構(gòu)筑縱橫交錯(cuò)的內(nèi)控防線，加強(qiáng)部門之間的相互制衡、相互制約和信息共享，堅(jiān)持公平、公開、公正原則，創(chuàng)建“內(nèi)控制度面前人人平等”的大環(huán)境；其次是要借鑒和吸收國(guó)際國(guó)內(nèi)同業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在此基礎(chǔ)上對(duì)現(xiàn)有的制度進(jìn)行梳理和修訂，去掉過時(shí)的，合并相近的，補(bǔ)充不完善的，使各項(xiàng)規(guī)章制度更具先進(jìn)性、有效性和適宜性，創(chuàng)建內(nèi)控管理權(quán)威性和協(xié)調(diào)性相統(tǒng)一的環(huán)境，形成既有個(gè)性特色又有團(tuán)隊(duì)精神的內(nèi)控文化。

3、齊抓共管，注重創(chuàng)新能力的發(fā)展。商業(yè)銀行內(nèi)控文化是隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷演變和進(jìn)化的。與業(yè)務(wù)發(fā)展一樣，內(nèi)控文化進(jìn)步的關(guān)鍵是創(chuàng)新，而創(chuàng)新的首要任務(wù)是建立動(dòng)力機(jī)制和約束機(jī)制。這就需要我們?cè)谟萌藱C(jī)制、考評(píng)機(jī)制等方面突出激勵(lì)效應(yīng)，明確各級(jí)人員在職責(zé)、問責(zé)和責(zé)任追究上的界限和標(biāo)準(zhǔn)，激活企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。首先是商業(yè)銀行要依托自已的品牌產(chǎn)品及服務(wù)品種，建立自管、專管、互管、共管和外管“五位一體”的立體化內(nèi)控管理格局，建立并嚴(yán)格執(zhí)行“內(nèi)控案防雙線問責(zé)制”；其次是要明確管理層、監(jiān)督層、操作層的責(zé)任和權(quán)利。管理層要不斷提高自身素質(zhì)，淡化“長(zhǎng)官意識(shí)”和“官本位”觀念，注重學(xué)習(xí)，注重積累，成為內(nèi)控文化的設(shè)計(jì)者和實(shí)踐者；監(jiān)督層要善于博采眾人之長(zhǎng)和眾人之識(shí)為我所用，用心做事，提高發(fā)現(xiàn)問題和分析問題的能力；操作層要提高“貫徹不離理論、落實(shí)不離實(shí)際”的能力，著力解決脫離實(shí)際的教條化傾向，避免盲目性和隨意性，提高認(rèn)知問題和辨別問題的能力，形成事事有人管、人人管好事的內(nèi)控環(huán)境。

4、統(tǒng)一規(guī)劃，重視價(jià)值理念的培育。商業(yè)銀行最終的價(jià)值是要通過客戶來實(shí)現(xiàn)的，如果銀行內(nèi)部沒有形成良好的價(jià)值理念，銀行服務(wù)中缺乏對(duì)顧客的真正關(guān)愛，就不能使銀行和客戶的價(jià)值得到有效的統(tǒng)一，內(nèi)控文化的作用就得不到有效的發(fā)揮。內(nèi)控文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習(xí)慣，不是一朝一夕所能實(shí)現(xiàn)的，它既是一種歷史文化的積累和沉淀所凝聚的力量，也是對(duì)未來的創(chuàng)新和實(shí)踐，對(duì)于各種制度安排都將產(chǎn)生直接影響。所以，運(yùn)用多種宣傳方式，加強(qiáng)內(nèi)控文化的學(xué)習(xí)、交流和宣傳就顯得極為重要。首先是要統(tǒng)一規(guī)劃，通過一系列考試、考核和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等形式，滿足職工知識(shí)更新、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要，培育團(tuán)隊(duì)的親和力和勇于進(jìn)取的企業(yè)精神；其次是要對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值理念的培訓(xùn)，讓其認(rèn)可并接受“內(nèi)控優(yōu)先”、“內(nèi)控與發(fā)展并重”、“內(nèi)控就是效益”等價(jià)值理念，并對(duì)銀行產(chǎn)生歸屬感、自豪感，進(jìn)而能夠認(rèn)可、遵守并自覺執(zhí)行規(guī)章制度，在全行范圍內(nèi)形成一個(gè)事有人管、管有效果、不落實(shí)不行的良好工作氛圍。

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